最近和华南地区某公立医疗集团负责绩效考核的某部长交流时，她一脸无奈地跟我说，我们社康中心比较多，最让人头疼的就是医护人员没有积极性，到点上班到点就走，不管还有没有病人等着，上班时一说干活一脸倦容、斤斤计较，下班时一说打麻将百病全消、精神抖擞……你们有啥好办法？
细问之下才知道这家医疗集团在提供基本医疗服务的同时，还提供了大量的基础公共服务，因此财政补助比例较大，经营压力不大，某种程度上说算得上是旱涝保收。同时，员工薪酬中固定薪酬部分较高，基本就看职称、工龄、考勤，属于比较典型的大锅饭分配机制。换言之，这家医疗集团还缺乏基于工作量、调动大家积极性的薪酬绩效管理机制。
众所周知，薪酬绩效管理机制是科室和员工思想、行为的指挥棒。指挥棒指向的是职称、工龄、考勤，那员工自然就会关注考职称、攒工龄、到点来到点走。种瓜得瓜，种豆得豆。种下了大锅饭的瓜，怎么结出医护人员人人奋勇争先干活、与病人耐心沟通的豆？
绩效黑盒子的苦恼
那么，有了调动员工积极性的薪酬绩效管理机制的医院是不是就高枕无忧了呢？也不尽然。
5年前，华北某医院的绩效考核方式就采取了以服务质量和岗位工作量为主的考核方式，也实现了医护分开、护理垂直管理，并且对一些特殊科室和岗位考虑了有差异性引导和倾斜，从一定程度上能够体现多劳多得、优绩优酬。从以上情况看，这家医院与前面的医疗集团不同，已经有了相对合理的薪酬绩效管理机制，也算得上绩效改革方面的先行者。
但奇怪的是，在该医院作护理绩效调研时，多位护士长反映，每个月绩效分得好累心，护士们还是缺乏积极性。
细问之下才知道，该医院的薪酬绩效管理办法是绩效办制定的，改革之初全院范围内发布过一个指导性的框架、原则相关的制度，做了大会宣讲。开始时大家都很有期待。但是，具体执行过程中，发现了两个主要问题：
一是科主任、护士长说绩效就像神秘的“黑盒子”。该院的绩效考核理念很好，但不够细化，考核依据的数据要么信息化支撑能力不足取不到、要么数据真实性很难保证，绩效办只能每个月给各科主任、护士长提供一个书面的奖金核算最终结果，而不告知过程数据。所以，科主任、护士长们看到绩效奖金的核算结果时一头雾水，既不知依据哪些因素而来，也质疑结果的准确性。每每发月度绩效的时候，绩效办人头攒动，争执不断，热闹非凡。
二是科主任、护士长们在具体给分奖金到个人的时候，缺乏合理性、公开性，导致医护人员没有公平感，缺乏积极性。二次分配时，该院只有全院性的、粗略的指导原则，执行时全凭科主任、护士长的个人觉悟，有的平均分，有的内部差距很大。比如，有的医院绩效办主任就直言不讳地说，他们对病区护理团队护士长分奖金主要看合规性，就是看科主任审批了与否，合理不合理并不在考虑之列。长此以往，一线的医护人员自然怨言较多，积极性降低。
绩效管理的两个底层逻辑
这里反复提及的员工“工作积极性”，涉及到人力资源管理领域的两个重要理论——期望理论和公平理论。
根据北美着名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的期望理论（Expectancy theory），如果想员工积极性的调动、人内心的潜能激发，取决于两个主要因素：
一个是期望值，就是根据个人的经验判断达到目标的把握程度，对目标达成的把握越大、概率越高，激发的潜能越大；
一个是效价，就是达成目标后获得的东西对个人需要的满足度，这个收获越是员工希求的、渴望的，激发的动力越强烈、激发的潜能越大。
简而言之，要激发员工内驱动力，需要遵循一个所谓的期望模式，就是员工能够清晰地感受地到：
个人越努力，个人绩效达成的概率越大，组织提供的奖励越多，而这种奖励带来个人满足感越强烈，然后开启下一个循环，激发更强烈的努力动力。
公平理论是由美国心理学家亚当斯于1967年提出，该理论认为：员工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而员工对收入的满意程度取决于公平感。
具体来说，每个医护人员会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向比较，也会把自己现在付出劳动和所得报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较，个人需要保持一种分配上的公平感。
如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，很有积极性。
但是，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，会产生不公平感，内心不满，工作积极性随之降低。
医院绩效管理有很多底层逻辑，其中非常重要的两个就是“期望理论”和“公平理论”。但执行过程中大多数医院管理者往往容易把精力放在绩效方案的合理性、先进性等方面，而忽略了一线医护人员对绩效方案的感知情况。
小结
再好的绩效方案，如果医护人员不知其好、不知其所以然、感受不到公平性，那么大多数医护人员就不能清晰地感受到努力工作与获得奖励的之间有明确的因果关系，整个期望理论的循环就无法有效启动，就无法有效调动医护人员的积极性。
尤其值得注意的是，不公平感如同职场病毒，不仅影响了心怀不满的少数一线医护人员“发病者”本身的状态，而且还具有很强的群体传染性。如果医院管理者未能有效、积极改善，可能会蔓延到更多医院职工，导致更多人缺乏积极性。
所以，如此看来，一个好的绩效方案，到有效调动员工积极性，还有很远的距离。
至少除了补足少数改革操刀者的意识，我们更需要以人为本的信息化手段支撑，让医护人员更加理解医院绩效的具体运行机制，更加信任每一次绩效考核的依据真实性、准确性，更加及时、便捷、直观感受到个人努力与医院奖励之间的因果关系。
